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Toujours par 3 : l’entretien avec un collaborateur

Les niveaux logiques d’un échange, par Frédérik Barbieux
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Il est surprenant de voir le nombre de sujet pour lesquels les éléments à prendre en compte vont par trois. En voici un exemple.

Cette fois, nous nous intéressons aux entretiens entre un salarié et son manager car ce dernier doit jongler avec trois niveaux logiques en même temps, ce qui demande de l’agilité, de l’entrainement et surtout de comprendre les forces en présence.

Situation 1
Christian sort d’une nième réunion avec son manager et pour la nième fois, leur échange a été chaotique durant une heure. Ils n’ont traité que le tiers des sujets qui devaient être abordés et Christian n’est même par certain de la suite à donner. Il se débrouillera comme il peut. Comme à chaque fois. C’est frustrant d’être aussi inefficace !

Situation 2
- « D’abord, comment vas-tu ? »
- « Bien merci : je suis heureux parce que j’ai pu présenter l’idée de projet qui me tenait à cœur à François Durant. »
- « OK. C’est bien, mais maintenant regardons les choses importantes : tes résultats de la semaine dernière. »
Jacques, tout en écoutant son manager débiter les chiffres, réfléchit à son idée qui ne fait apparemment pas partie des « choses importantes »… Il a le sentiment que lui non plus n’est pas « important »…

Situation 3
C’est la troisième fois en 6 mois que cela se produit : sur deux heures d’échange à propos d’un très gros dossier client de Jérôme, ils ont passé avec son manager 90 minutes à décomposer la structure du projet et à négocier la manière de l’encoder dans le système d’information. Les objections du manager sont toujours les mêmes et Jérôme doit reprendre à zéro toute l’explication pour le convaincre. Evidemment, ils sont encore une fois tombés d’accord et ont suivi toutes les recommandations de Jérôme, mais c’était déjà le cas la dernière fois ; et aussi celle d’avant. Tout ça parce que le manager ne regarde le dossier, de loin, que tous les deux mois.

Dans les entretiens avec ses collaborateurs, un manager doit souvent prendre en compte trois niveaux logiques différents dans la communication pour être efficace : le processus, la relation et le contenu. Dans chacune des situations précédentes, au moins l’un des éléments manque et met en péril la réussite de l’entretien.

1 Le processus. Le manager est en premier lieu responsable de la bonne tenue de l’entretien et du respect de l’agenda. Lorsque l’organisation et le déroulé de l’entretien sont clairement définis et respectés, la qualité et la pertinence des échanges sont plus grandes.

2 La relation. Pour que l’interaction soit efficace, il faut tenir compte des individus en présence, de leurs ressentis et des interactions qui en découlent. Ce sont bien deux êtres humains qui communiquent. Le manager doit s’assurer d’une qualité relationnelle qui rendra l’entretien agréable, intéressant et efficace.

3 le contenu. Si les deux premiers niveaux – processus et relation – sont du ressort de la forme, le contenu opérationnel de l’échange en représente le fond. C’est la raison d’être de l’entretien. Pourtant la gestion du fond peut-être partagée – voire déléguée – avec le collaborateur qui en maîtrise souvent tout ou partie.

Dans une activité de coaching par exemple, très souvent il est possible de laisser l’entière gestion du contenu au collaborateur. Le rôle du manager est de l’aider dans sa réflexion, en garantissant qu’il suive une séquence efficace – le processus – et qu’il est toujours dans un état d’esprit facilitant sa réflexion – la relation.

Comment garder la maitrise du processus ? Il est nécessaire d’identifier les différents types d’entretien et pour chacun, de respecter un fil rouge, utilisé systématiquement comme une routine. Après quelques entretiens toujours menés avec la même séquence, manager et collaborateur seront en phase dans leurs échanges et cette structure deviendra une aide pour la conduite de l’entretien. Faire toujours attention à ce que ce processus ne soit pas un carcan pour nos interlocuteurs et bien un guide pour la discussion, permettant de gérer à la fois la qualité de la relation et l’atteinte du résultat attendu.

Dire OUI à la personne. Quel que soit le sujet de l’entretien, et d’autant plus s’il s’agit de demander au collaborateur de changer un comportement, il est fondamental de clairement distinguer entre d’un côté l’individu et de l’autre, ce qu’il fait, dit et pense. Ne pas critiquer le collaborateur en tant que personne – qui il est – voire mieux, valoriser de manière explicite ce qui est appréciable chez lui. Un collaborateur écoutera plus volontiers son manager s’il sait que celui-ci le (re)connait à sa juste valeur.

En tant que manager, si vous êtes clair et sincère sur ce que vous appréciez chez une personne, alors vous pourrez plus aisément être tout aussi clair sur ce que vous attendez de lui, que ce soit de continuer ce qu’il fait bien ou de changer ce qu’il ne fait pas correctement.

Etre prêt et garder l’historique. L’idée de préparer un entretien est une évidence ; le faire réellement et systématiquement est, dans les faits, moins fréquent. Il est pourtant essentiel que manager et collaborateur soient préparés et qu’ils connaissent « leurs dossiers ». C’est à cette condition qu’ils pourront durant leurs échanges se concentrer sur l’atteinte de l’objectif de l’entretien.

Par exemple, lors d’une revue d’activité périodique, il est plus judicieux d’analyser les actions passées et de planifier les actions futures, que de perdre le temps prévu pour l’entretien à découvrir des chiffres et à essayer d’en comprendre la portée.

Avoir un historique, écrit, précis et partagé des entretiens passés aidera aussi à éviter les redites inutiles.

A nous maintenant d’identifier les différents types d’entretien que nous menons et de définir pour chacun de ces types, des fils conducteurs efficaces et des objectifs clairs (à quoi sert l’entretien ?). Ensuite, avant chaque entretien, prenons soins de noter ce que nous apprécions chez notre collaborateur et de vouloir lui faire savoir.

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